工業(yè)企業(yè)正在面臨削減成本的巨大壓力，不得不重新審視自己的商業(yè)模式，打造新能力，與新興技術共舞。全球經(jīng)濟增長速度已經(jīng)放緩。各國貿(mào)易也起伏不定，未來的走向也時時牽動人心。舉個例子，中國在政策上從依賴出口向拉動內(nèi)需轉(zhuǎn)型，很可能會導致其經(jīng)濟增長放緩，因此對大宗商品周期的影響也十分明顯。而今較多企業(yè)股權構(gòu)成也已經(jīng)開始顯現(xiàn)新的變化。財大氣粗的亞洲投資者開始收購西方企業(yè)，以期獲取新技術，打開新市場。與此同時，工業(yè)企業(yè)開始感受到顛覆性技術的影響和數(shù)字化經(jīng)濟的威力，而此時這些影響已經(jīng)遍及其他領域。無數(shù)快速演變的技術給企業(yè)帶來了許多大幅提升效率的機會。而且，這些技術會從本質(zhì)上改變需求，導致客戶關系的變化，影響多個價值鏈上的利潤分配。根據(jù)工業(yè)制造領域的跨國組織的廣泛合作案例，觀察到許多公司對這些潮流有不同的響應措施。在開展調(diào)研期間，與企業(yè)高管進行的談話也印證了我們觀察到的這些現(xiàn)象。 
1、工業(yè)制造趨勢和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；許多工業(yè)制造組織一直在使用相對傳統(tǒng)的商業(yè)模式，注重銷售種類有限的產(chǎn)品或服務。不過，企業(yè)面臨的幾種新趨勢使得這種做法難以為繼，包括： · 供應商整合：隨著客戶投資以提高其供應鏈的效率，他們的供應商名單變得越來越短，剩下的供應商也被要求提供比以前更廣泛的解決方案。 · 數(shù)據(jù)+分析=力量：工業(yè)企業(yè)正設法轉(zhuǎn)型，以利用正常的業(yè)務流程中采集到的客戶數(shù)據(jù)，包括使用這些數(shù)據(jù)向客戶提供更多價值。 · 顛覆性智造技術：物聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)4.0的興起讓供應商能夠更多地參與其客戶的流程。 為了響應這些趨勢，領先的企業(yè)組織正在遠離以公司為中心的銷售方式，完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，以改善客戶體驗，讓其產(chǎn)品和服務在競爭中脫穎而出。隨著工業(yè)制造組織重新審視其銷售模式，更多前瞻性的公司對其銷售方式進行了幾個方面的調(diào)整。 * 解決方案銷售。圍繞產(chǎn)品或服務類別組織銷售和商業(yè)資源的傳統(tǒng)模式（產(chǎn)品導向型）已經(jīng)演變?yōu)楦⒅匾越鉀Q方式為中心的模式。這要求公司針對客戶的問題，從整個系統(tǒng)著手強化其工程設計資源。公司往往會因此開發(fā)超出其核心產(chǎn)品或服務的解決方案。 * 客戶群銷售組織。其他公司還發(fā)現(xiàn)，僅僅增加工程設計資源是不夠的。進一步地，他們必須將價值鏈更多地聚焦在客戶身上。根據(jù)這些公司的判斷，最理想的方法是圍繞特定客戶群組織銷售、營銷、產(chǎn)品開發(fā)以及其他職能。在這種模式下，銷售團隊將針對特定的行業(yè)推出更完整的產(chǎn)品線。 * 結(jié)果導向型銷售。這一演化方向的下一階段就是以向客戶交付成果為核心而搭建銷售和商業(yè)組織。例如，公司可以向客戶銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的設備和/或數(shù)據(jù)分析服務來幫助其管理內(nèi)部流程，而不只是向客戶銷售特定的產(chǎn)品或服務。在此模型中，客戶購買產(chǎn)品或服務，而供應商交付的除了產(chǎn)品或服務本身之外，還有與此相關的結(jié)果。 價值鏈環(huán)節(jié)定位的重新評估和優(yōu)化；工業(yè)制造價值鏈在多個領域面臨顛覆所帶來的壓力。OEM廠商的整合時常導致OEM廠商相對下游渠道的力量和影響力得以強化。相應地，渠道合作伙伴（批發(fā)商、分銷商等）一方面要擊退新加入市場的競爭者（如電子商務公司），另一方面還要擋住力圖與最終用戶直接建立商業(yè)關系的上游OEM廠商。隨著環(huán)節(jié)價值鏈出現(xiàn)波動，曾經(jīng)穩(wěn)固的市場地位也開始松動，對于工業(yè)組織來說，重新評估其在價值鏈中的競爭領域和方式是至關重要的，這讓他們能夠盡早發(fā)現(xiàn)誘人的增長機會，并發(fā)現(xiàn)對其核心業(yè)務的潛在威脅。雖然制造商提升其在價值鏈中的地位和表現(xiàn)的選擇很多，但我們認為以下策略是成功優(yōu)化的關鍵。 OEM廠商應將重點向高增值活動轉(zhuǎn)移。公司一開始應先評估可能侵蝕利潤的源頭和潛在起因。例如，從低成本國家采購的物資可能會喪失成本優(yōu)勢，而產(chǎn)能過剩的市場增長機會聊勝于無；同樣地，競爭對手所擁有的技術優(yōu)勢也可能會迅速蠶食利潤。在向更高增值活動轉(zhuǎn)移的過程中，一些制造商正在主動向下游整合，為高成本的上游資產(chǎn)確保足夠的業(yè)務數(shù)量。例如，一家北美軌道車制造商還經(jīng)營軌道車租賃業(yè)務，以幫助上游的制造業(yè)務維持下游需求。 OEM廠商和渠道合作伙伴需要加快數(shù)字化智能轉(zhuǎn)型。核心智造技術創(chuàng)新在價值鏈的每一個節(jié)點繼續(xù)重塑工業(yè)企業(yè)的運營，讓沒能有效提升數(shù)字化能力的供應商面臨極大壓力。在渠道內(nèi)部，分銷商要面對電子商務領域的新競爭者，如亞馬遜公司面向企業(yè)的Amazon Business，這些新的競爭者具備基于云計算的數(shù)據(jù)分析能力、更高效的交付鏈和更低的毛利要求。從更廣的層面來說，OEM廠商和分銷商正在利用物聯(lián)網(wǎng)連接和大數(shù)據(jù)分析，以實現(xiàn)新穎的增值服務——例如重要零部件和耗材的庫存管理，通過看板流程和ERP整合實現(xiàn)自動補貨，用資產(chǎn)追蹤優(yōu)化物流和檢測盜竊，以及實時應急維修和預防性維護。這些服務增加了客戶關系的“粘性”，并幫助工業(yè)企業(yè)在持續(xù)變化的競爭格局中保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 分銷商應擺脫“不上不下”的商業(yè)模式。特別是在渠道內(nèi)，市場趨勢繼續(xù)有利于堅持兩種模式的工業(yè)分銷商。其一是提供豐富產(chǎn)品的大型分銷商（如Grainger之類的廣產(chǎn)品線分銷商），其定位是通過為客戶促進供應商整合或一站式購物，從而發(fā)揮規(guī)模效應以降低交易成本。另一種是產(chǎn)品高度定制的分銷商（如Graybar之類的專業(yè)產(chǎn)品分銷商），其定位是通過深入的客戶洞察，為目標終端市場提供高度差異化的產(chǎn)品和有充分依據(jù)、有重點的支持。而如果分銷商的定位介于這兩者之間——相對于廣產(chǎn)品線公司而言規(guī)模較小，以行業(yè)或品類而論又不夠?qū)I(yè)，就會發(fā)現(xiàn)他們越來越難以盈利。為了生存，這些公司要么需要擴大規(guī)模，強化與廣產(chǎn)品線分銷商競爭的實力（“不收購，就淘汰”），要么追求深度，致力于專業(yè)分銷商模式，通過差異化的價值主張來克服規(guī)模上的劣勢，例如具備高度專業(yè)技術能力，以幫助需要深度咨詢服務的產(chǎn)品的銷售。 
2、讓團隊組織“進入狀態(tài)”；某些CEO如今選擇了不同的方向，致力于提升組織和人員的敏捷性和準備狀態(tài)——換句話說，他們正在創(chuàng)造可以不斷“進入狀態(tài)”的組織。進入狀態(tài)的組織能夠迅速適應商業(yè)環(huán)境的發(fā)展，在全球舞臺上持續(xù)保持競爭力。盡管組織的有效運作和不斷適應需要許多因素，但我們對工業(yè)企業(yè)的CEO進行的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，成功的公司往往運用4種常見策略。 1. 令組織更簡單有效；中小型企業(yè)需要找到更順暢地跨地域運營和競爭的方法。在許多情況下，他們已經(jīng)建立了多個區(qū)域性的業(yè)務，并努力成為一體化程度更高的全球性組織。而規(guī)模較大的公司面臨的問題則完全相反。這些企業(yè)往往變得過于龐大，無法有效運營和控制。領導層需要設法提升公司的敏捷性。 2. 智造開發(fā)新能力；思維開發(fā)能讓組織在競爭中勝出的能力所需要的遠遠不止人力資源技能。有些CEO會同時關注以下4個綜合領域，從而有意識地建立真正差異化的能力： · 資源：領導力、人才、技能、團隊、互動 ·組織選擇：結(jié)構(gòu)和角色、治理和決策權、人力網(wǎng)絡和接口 ·工具：硬件、通用和定制軟件、數(shù)據(jù)、信息、知識、輔助方法 ·資產(chǎn)：知識產(chǎn)權、實物資產(chǎn)、獨特流程、機構(gòu)知識等。 企業(yè)CEO通過宏大的愿景、領導層的承諾、時間和投資組合，將這4類綜合元素打造為強大的能力。 3. 吸引和留住合適的人才；吸引和留住技術人才是項極大的挑戰(zhàn)。一方面，除了工程師和技術研發(fā)科學家之外，絕大多數(shù)公司都不習慣大量招聘高科技人才，他們的招聘團隊可能缺乏有效搜索正確渠道的技能。此外，科技力量雄厚的公司在智能技術人才市場上也是令人望而生畏的競爭對手。技術公司提供非常有吸引力的待遇，對于許多工人而言，技術公司提供的機會比工業(yè)領域的公司更有吸引力。最激進的企業(yè)正在結(jié)合4種方法來幫助縮小這一差距： ·在工廠以外的地區(qū)創(chuàng)建新的技術和創(chuàng)新中心，特別是在智能技術人才眾多的城市和地區(qū)； · 加強內(nèi)部招聘工作，制定吸引技術人才的人力資源方法； · 制定特殊股權和激勵模式，吸引和建立新的團隊，保留關鍵員工； ·將智造技術導向型的培訓轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍μ囟ㄈ瞬砰_展的職業(yè)發(fā)展計劃； 4.轉(zhuǎn)變商業(yè)實踐；未來許多工業(yè)公司正在努力改變他們的商業(yè)戰(zhàn)略，并調(diào)整期組織能力，使之與與市場、渠道和客戶保持一致。首席執(zhí)行官們鼓勵他們的商業(yè)組織不斷尋找差異化的來源，即使是最基本的產(chǎn)品和服務也不放過。未來成功的工業(yè)企業(yè)力求實現(xiàn)下列目標以加強其商業(yè)組織能力： · 深化渠道和客戶洞察； · 開發(fā)嚴格的客戶細分和定位； · 將銷售和營銷資源集中在商業(yè)潛力最大的領域； ·加強戰(zhàn)略定價能力； 
3、擁抱顛覆性技術和數(shù)字化智造能力并加以利用；雖然無法準確斷言顛覆性智造技術會如何影響特定行業(yè)的市場，但公司仍然可以在適當?shù)臅r候準備好作出正確的戰(zhàn)略選擇。準備工作的關鍵在于了解公司面臨的顛覆的性質(zhì)，制定戰(zhàn)略行動計劃，以便公司可以隨著市場的演變快速、果斷地做出反應。重要的是，要認識到成功的響應將需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)行動，包括從制定客戶主張到進行供應鏈談判。例如： * 企業(yè)運營效率的提高，應輔以價值定價策略的支持，以避免潛在利潤流失給客戶 * 在業(yè)務上游的顛覆性發(fā)展，應被利用來與供應鏈進行降價談判，以從中獲取價值 * 由于市場準入壁壘的降低以及中介或去中介化的威脅，企業(yè)應更多地開展活動，以加強客戶關系并實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化 * 企業(yè)需因應需求的變化對產(chǎn)品組合和銷售重點進行優(yōu)化，并制定新的智能產(chǎn)品開發(fā)策略，以滿足不斷變化的客戶需求 
公司的核心技術研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略也是個重要的問題。然而，利用顛覆性技術并不一定要成為領跑技術潮流的弄潮兒，或投入大量資源進行研發(fā)。我們調(diào)研中訪問的一位高管指出，工業(yè)企業(yè)可以與專業(yè)智造技術公司（如3-D打印服務提供商）建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而不必在內(nèi)部投入大量資源進行研發(fā)也能利用顛覆性技術。鑒于智造技術變革速度之快，任何利用顛覆性技術的戰(zhàn)略必須以靈活性和適應性為前提，而高管們必須承認，正確的戰(zhàn)略響應措施能夠且應該隨著技術的成熟而變化。顛覆性技術的發(fā)展速度和廣泛影響可能是壓倒性的，所以在適當?shù)臅r刻，自信、堅定地采取行動是至關重要的。如果企業(yè)能夠跟得上智造技術發(fā)展，了解其影響，做出正確的響應，就有助于從這些核心技術發(fā)展中獲益。來源： 智造匠人的羊皮卷
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